B.革新は『昇降格廃止』ではない——中堅クラブが書き換えるべき3つの経営前提
集客・スポンサー・アリーナを再設計するための意思決定フレーム

B.革新（B.INNOVATION）は2026-27シーズン（2026年9月22日開幕）から始まる新カテゴリー制度。従来のB1/B2/B3を廃止し、事業基準で参入カテゴリーが決まるB.PREMIER（26クラブ）／B.ONE（25クラブ）／B.NEXT（4クラブ）の3層構造に再編される（出典: Bリーグ公式 B.革新特設サイト）。

アリーナ5,000席基準のみ2028-29シーズン開幕までの移行期間あり。川崎ブレイブサンダース（2028年新アリーナ）、シーホース三河、京都ハンナリーズなどはこの措置を活用してB.PREMIER参入が確定している（出典: Bリーグ公式 審査基準）。

※B.PREMIER 26クラブの一覧や2024-25シーズンの個別入場者数などの詳細はBリーグ公式を参照してください。ここから先は、制度の数字よりも「だからクラブ経営に何が起きるのか」を見ていきます。

報道や公式発表では「昇降格がなくなる」の一点ばかりが目立ちます。ただ、クラブの経営という目線で見ると、本当に変わるのはそこではない、という見方もできます。

もともとBリーグは、イングランド・プレミアリーグのように「勝敗で入れ替わる」仕組みでした。B.革新以降は、これがNBAのように「決まったクラブで数十年続ける」仕組みに切り替わっていきます。結果として、クラブ経営の評価軸も、勝敗中心から事業中心へと徐々に置き換わっていくことになります。

この切り替わりを織り込まないまま中期経営計画を更新すると、3年後に「今までと同じKPIでは評価してもらえない」という場面が増えてくるかもしれません。

2-1. 改革のきっかけは、どこにあったのか

B.革新の制度設計を主導した島田慎二チェアマンは、改革の動機についてこう語っています。

「アリーナを建設してもいつかB2に降格して入場者数が減るということでは、官民ともに投資がしづらい。そこで、競技成績による昇降格という制度は見合わないと考えました。」— 島田慎二チェアマン（出典: 日経ビジネス, 2022年7月19日）

この言葉を素直に読むと、B.革新はそもそも「クラブ同士の競争を整える」ための制度ではなさそうです。「自治体や民間がアリーナ投資に踏み切れる環境を作る」ことを第一目的として設計された、と読めます。想定している相手は、選手でもファンでもなく、自治体・地元財界・民間投資家。中期経営計画の出発点も、ここに合わせて組み直しておくと辻褄が合います。

2-2. 成長中のリーグが、なぜ抜本改革に踏み切ったのか

2016年のBリーグ創設以降、リーグ全体は順調に伸びてきました。総入場者数は2016-17シーズンの226万人（B1・B2合計）から、2024-25シーズンには484万人（およそ2.1倍）。事業規模も150億円から580億円超（約3.8倍）まで拡大しています（出典: Bリーグ公式 データで見るB.LEAGUE）。

それでも大規模な制度改革に踏み切った背景には、3つの構造的な課題がありました。

• ・競技人口そのものが減っている：日本のバスケ登録者は、『スラムダンク』連載後期の1995〜1996年に100万人を超えたのをピークに、2025年時点ではおよそ58万人まで落ちています（約4割減）。観戦する人は増えているのに、コートでプレーする子どもや学生の数は減っている、という逆の動きが同時に起きています（出典: 日本バスケットボール協会 登録者数推移）
• ・NBAとの規模差が圧倒的：NBAの2023-24シーズン年間収益はおよそ113億ドル（約1.6兆円）で、Bリーグのおよそ28倍。選手の国外流出も含め、プロリーグとしての競争力には大きな差があります
• ・赤字経営が常態化していた：2022-23シーズンのB1・B2合計売上は415億円。このなかで赤字のクラブが20社、債務超過が6クラブありました。背景には昇降格制度そのものの副作用があります。たとえば30億円かけてアリーナを建てても、1シーズンで下位に沈めばB2降格。翌年は観客動員もスポンサー単価も下がり、返済計画が崩れてしまう。この予測しづらさが、銀行・自治体・スポンサーそれぞれの投資判断を慎重にさせてきました（出典: バスケットボールキング, 2024年）

2-3. クラブ経営に出てくる3つの変化

ここまでの背景を踏まえると、クラブ経営に表れる変化は3つに整理できます。次のセクションから、一つずつ中身を見ていきます。

昇降格がなくなると、クラブ経営の重心が少しずれます。これまでは「降格を避けるために、まず勝つ」が先に立っていました。B.革新以降は、勝敗と切り離して「試合日に来てもらい続ける仕組み」を作れているかが、長く事業を続けるうえでの中心軸に近づいていきます。実際、2024-25シーズンB1の平均入場者数は4,912人。リーグ史上初めて「ほとんどのクラブが平均4,000人を超えた」水準まで来ています（出典: Bリーグ公式）。個々の勝ち星というより、観戦体験そのものが底上げされた結果だと思います。

中期経営計画で見直しておきたい2つのKPI

いま多くのクラブの計画は「順位予想 → 観客動員 → 売上」と前段から順につないで作られています。勝てば客が増える、客が増えれば売上が伸びる。シンプルで組み立てやすいやり方でした。ただ、B.革新後は起点になる「順位予想」そのものが弱くなるので、勝敗と切り離して客を呼べる仕組みを中心に置き直す必要があります。具体的には、次の2つを独立したKPIとして扱うのが現実的です。

• ・新規来場者比率：2024-25シーズンのBリーグ平均はリピーター73%、新規27%。新規の27%を独立した数値として追いかけ、SNS・地域連携・体験プログラムでこの割合を伸ばしていく設計にします
• ・来場者数×単価：千葉ジェッツはLaLa arena TOKYO-BAYへの本拠地移転に合わせてプレミアシート10万円とダイナミックプライシングを導入し、2024-25シーズンの入場者数を前年比およそ2倍に伸ばしました（出典: 千葉ジェッツ プレスリリース）。席数と平均単価をリピート率と横並びで見ていく、という管理方法です

集客強化の具体的な実践手順は「生成AI×SNS運用5ステップ」、成功クラブの内訳は「Bリーグ/JリーグのSNS×AI成功事例5選」にまとめています。

B.PREMIERの事業収入12億円という基準は、現在のスポンサー単価×件数の延長では届きにくい数字です。B1クラブ全体で見ると、スポンサー収入は収入構成のおよそ52%と半分以上を占めています（クラブによる差は大きく、アルバルク東京のおよそ78%から琉球ゴールデンキングスのおよそ38%まで幅があります）。いずれにせよ、ここが伸びないと総事業収入も伸びません。ところが、スポンサー提案で長く使われてきたAVE（広告換算価値）の信頼性が、世界的に揺らぎ始めています。Forresterの2024年調査では、スポーツスポンサーを実施した米マーケターの76%が「ROIをどう出すか困っている」と答えました（出典: Digiday, 2024年）。

提案書で入れ替えたい3つの指標

来季のスポンサー営業から、次の3点を少しずつ切り替えていくと、提案の通りやすさが変わってきます。

• ・AVE → エンゲージメント率（ER）：画面に映った量から、SNS反応・滞在時間・能動的な接触へ軸足を移す
• ・露出 → ブランドリフト：広告を出した前と後で、認知・好意度・購買意向がどう変わったかを数字で測る
• ・単発契約 → アクティベーション設計：「看板を出してください」型から、「ファンと一緒に体験を作りましょう」型へ

Bリーグ自身も公式に「SOCIAL INNOVATION HUB」という枠組みを掲げていて、リーグ・クラブ・スポンサーの三者で価値を作る流れを後押ししています（出典: Bリーグ公式）。

具体例としては、川崎ブレイブサンダース（DeNA承継後にSNS6プラットフォームでファネル設計を実装）や名古屋ダイヤモンドドルフィンズ（CRMでファンクラブ会員を約2.5倍に拡大）が国内の先行事例として参考になります。

B.革新で課された5,000席基準は、単に「箱を大きくする」という話ではなさそうです。「クラブを地域の経済圏の中心に置く」ための、具体的な要請だと読むと腑に落ちます。たとえば長崎スタジアムシティ（ジャパネットHDが主導、総事業費1,000億円）は、開業から1年間の経済波及効果が約963億円と試算されています。人口減少の進む地方都市で「民間主導でまちを作り直す」モデルとして動き始めている事例です（出典: SOMPOインスティチュート・プラス, 2025年）。

中期計画に並走させる3つの選択肢

アリーナを巡って取れる道は、大きく3つに分かれます。自分のクラブの状況に合わせて、どこから入るかを選ぶ形になります。

• ・新設・拡張型（5〜10年の計画として）：自治体・財界との長期構想を中期計画と一緒に動かします。川崎ブレイブサンダース（2028年新アリーナ）、シーホース三河、京都ハンナリーズなどが先行事例です
• ・コンセッション・PFI活用型：内閣府が2022年に改定した「PPP/PFI推進アクションプラン（令和4年改定版）」で、スタジアム・アリーナが官民連携の重点分野に指定されました。同計画では、コンセッション方式を2026年度（令和8年度）までに10件具体化する目標が掲げられています（出典: 内閣府 PPP/PFI推進アクションプラン令和4年改定版）
• ・自治体共創・地域価値型（アリーナを持てないクラブでも可）：秋田ノーザンハピネッツ（こども食堂運営）、信州ブレイブウォリアーズ（教育連携の市制度化）のように、箱の大きさに頼らずに「地域への貢献を見える形にする」ことで存在価値を示す道です（出典: EY Japan B.LEAGUEまちづくり事例集, 2025年）

アリーナ建設は5〜10年単位の時間がかかります。だからこそ、箱ができるのを待たずに、運営力・地域連携・デジタル基盤を先に整えておくのが中期計画の定石です。

B.革新を「日本独自の制度改革」と受け取ると、この動きのサイズを見誤ります。実は世界のプロスポーツリーグでは、2010年代以降「クローズドリーグ化」と「ライセンス制度の厳格化」がずっと進んできました。Bリーグはこの流れに合わせにいっている、というのが近い見方です。

バスケのEuroLeagueも同じ方向で、20クラブ中13の株主クラブが2040年までの長期協定を結び、準クローズド構造へ移行しています。B.革新は「日本だけの特殊な改革」ではなく、世界スポーツビジネス全体の流れを日本流にローカライズしたもの、と捉えておくと判断がぶれません。

集客・スポンサー・アリーナの3つのうち、どこを最優先にするかはクラブの現状によって変わります。下の表で、自分のクラブがどのタイプに近いかを当ててみてください。

どのタイプでも、最初のひと月で始められる打ち手は必ず見つかります。Marumakeは、その最初の一歩と、3か月目あたりまでの伴走を仕事にしています。

B.革新は、クラブ経営の評価軸を「勝敗」から「事業基盤」にずらしていく転換点です。集客・スポンサー・アリーナ——この3つの領域を早めに見直しておくと、来季からの中期経営計画の精度が変わってきます。

Marumakeは、スポーツクラブ向けの集客コンサルティングと、AI×戦略設計を組み合わせたマーケティング支援を提供しています。大手代理店ではカバーしきれない「1人マーケ担当・中小クラブ規模」の現場に特化していて、生成AIを使って少人数でも回る運用体制を一緒に組み立てます。スポーツのAIマーケティング外注を検討中のクラブには、意思決定の速さと実行レベルの細かさを両立する形で伴走します。

Bリーグのマーケティング支援を検討中のクラブ関係者・スポンサー企業の方は、以下の4点をお聞かせください。あなたのクラブで最初に取り組むべき優先順位と、最初の3ステップを、その場で提案します。

• ・クラブ名（またはカテゴリー）
• ・3つのうち、最初に手をつけたいところ（集客・スポンサー・アリーナ）
• ・現在のマーケティング体制（担当者数・主な施策）
• ・直近2〜3年の目標（カテゴリー維持／昇格／新アリーナ開業など）